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弱电工程人员一定要懂的项目管理操作流程
- 2021-07-22-

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项目文档主要分为两个方面。

 

一,项目内部运转文档,包括(并不限于):1>合同、2>投标资料、3>设计图纸、4>原清单、5>深化图纸、6>初步核算清单、7>项目章程、8>项目计划(包括成本、进度、质量等先出大纲后实时更新)、9>项目通讯联系表、10>施工日志、 11>施工分包合同、12>材料采购申请单、13>货物回执单、14>项目技术资料备案、15>精确的内部竣工图纸、16>项目特殊处理部分的备案描述、17>施工队进度款签发单、18>项目进度资金预核算表、19>甲方移交清单、20>维保回执单、21>维保日志等(2021项为工程竣工后一个月内的维保内容)。其中,第1---4项由成本核算部提供;第5---6项由部合成本核算部、采购部、工程作完成;第7---21项由项目部完成。

 

二,项目资料文档,包括(并不限于):1>材料的报检报验资料、2>报监理资料(都需原件保存)、3>签证单(需附图纸、预算)、4>支付证书等。以上文档,都必须保存电子文本,确保纸质文档与电子文本一一对应。其中,交监理资料应与项目工序同步,所签回的监理资料与现阶段所做工序不得相差2系数(含2在内);图纸部分的修改及完善必须与本工序同步(系统图在本系统布线施工完成后结束修改)。电子文本需实时上传公司服务器规定文件夹,实时更新(更新延后时间不得超过5个工作日)。

 

1对于项目成本、进度和质量的控制,采取以下流程。项目成本控制以核实后的项目成本为蓝本,实际进度成本必须小于同阶段的项目核实成本,进度成本按月更新,电子文本上传公司服务器对应项目文件夹。如因不可抗拒因素造成的成本超出,应及时向部门主管汇报,由部门牵头拟出解决方案交公司裁定;如因管理不善造成成本超出,应由部门主管介入调查整顿,力争减少损失,并由部门主管和项目经理承担主要责任,计入个人考核。项目进度质量跟踪采取定期检查和不定期抽查相结合的方式。项目的所有在建子系统每周至少检查一次,且在施工日志上必须体现。对于施工细节点(优劣对半),每项目每子系统每周需留有影像文件且不少于2件。对于文档类问题,需以文本文件与电子文档对应,两者时间差不得大于5个工作日。每个项目在每道工序结束后,项目经理需提出验收申请,由甲方、监理方及项目组成员对项目的完成工序进行验收。对于材料的质量控制,应为全方位全过程。原则上,每批货物应该由项目经理或施工员进行验货清点并保留部分原样材料进行检测。由于时间及空间的问题,部分货物可由施工队代为签收,但项目经理必须二次签字确认。所有送货单必须在3天内交采购部。对于施工过程中,遇到已签收材料出现质量问题的情况,必须停料并上报公司。如若隐瞒不报,则项目经理、施工员、施工队共同承担责任。所有交施工队材料,项目组指派施工队专人领取且必须签字确认并留档。对于上述内容的实施,优奖劣罚,记入考核,均与项目奖金和年终奖金挂钩。

 

2项目款项结算由项目部独立完成(包含进度款申请、审计流程),工程部负责督导,成本核算部、采购部、财务配合核算,交总经理、副总经理审查;

 

3、施工队的签证,背靠背的增加量按实际完成量予以签证;未预见因素造成的增加工程量也应予以签证;上述情况需以书面形式报工程部审批,副总经理确认后实施。施工队自身原因造成的增加工程量不予以签证;工程付款需由项目经理签字,管线材料付款由采购部    统一安排;设备供应商的设备到货,安装调试,验收报告,必须都由项目经理签字后报审给工程部(采购部)核实后才能相应付款。施工队付款由项目经理、工程部根据项目资金情况核准后报、副总经理总经理后方可付款。项目部需每月核算下月预用资金(包括必须的公关费用,突发性公关费用申请也需经工程部、总经理、副总经理批复后使用,否则不予报销),报审工程部,由工程部汇总后报副总经理、总经理审批;

 

4、施工许可证、项目开票等事项办理,行政部、财务主导,工程部积极配合;

 

5、抄送成本核算部;将竣工图(实际)、工程签证等项目资料备案。

 

6、保修时间需与甲方合同相同,金额可视情况调整,维款的支付必须由项目经理与工程部共同签发,保修到期后,保修金由项目经理请款。

 

7、工程竣工验收后一个月交由售后服务部,项目经理负责协调,调动施工队。

 

  

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